Verbondenheid tussen werkvloer en het management is een terugkerend thema op dit forum. Is het gemis aan verbondenheid een tijdsverschijnsel of een op zichzelf staand fenomeen? Wat maakt dat het nu erger lijkt. Mis ik historisch besef?
Reacties zijn gesloten.
De oorzaken
Je kunt op allerlei niveau’s proberen een antwoord op deze vraag te vinden. Ad Verbrugge geeft een breed beeld in “Tijd van onbehagen”. Ook “beroepszeer” van G. van den Brink bespreekt dit onderwerp.
Ik denk dat oorzaken liggen in
Het lijkt nu niet erger, het is erger. Tot 15 jaar geleden had ik nooit het idee dat mijn bestuur of directie/manager andere doelen had dan ik. We wilden allemaal de beste school van Nederland worden en ook onze belangen waren in mijn ogen volledig parallel. Dat is nu anders.
Het goede
Toch denken de bestuurders, bureaucraten, onderwijsleider, programmamanager etc, maar ook de docenten allemaal van zichzelf dat ze het juiste doen. Als iedereen denkt het goede te doen, waar gaat het dan precies mis? Waarom denken een bepaalde groep mensen het juiste te doen terwijl de andere groep dit als dramatisch ervaart?
Wat is het goede?
Als je als manager bij Philips werkt, dan is je werk om de lijnen die door boven zijn uitgezet door te voeren. De opdracht omt van boven, de uitvoering moet onder jouw leiding plaatshebben. Dat is de essentie van het managersberoep, je bent beheerder, regelaar in opdracht van de baas. Goed doen is er voor zorgen dat je precies dát goed doet. Je ziet dat zelfs bij ministers, die gedachtenloos de afspraken uit het regeerakkoord willen realiseren. Men doet wat is afgesproken, met voert de opdrachten uit. Als je dat goed doet, dan ben je een goede werknemer. Dat geldt nu ook voor managers in het onderwijs en zelfs voor docenten, alleen zitten zij direct op het primaire proces en kunnen de opdrachten neit waardevrij doorgeven aan hun ondergeschikten. Hoe groter de organisatie, hoe sterker deze cultuur omdat het in grote organisaties moeilijker is om je eigen baas te overtuigen van zijn ongelijk, die baas kan namelijk alleen van mening veranderen als hij zijn baas overtuigt …..
Kortom: besturen in grote organisaties kan eigelijk alleen als je niet telkens gaat twijfelen of de uitgezette koers wel juist is. Dan gebeurt er nooit iets namelijk. Dat dat laatste wel eens een beter resultaat kan zijn dan het doorvoeren van de verandering is natuurlijk geen aantrekkelijke gedchte voor managers en bestuurders, dat haalt hun beroepseer naar beneden. En zo gaat het met de beroepseer precies eender als met het geld. De uitvoerenden krijgen dat wat er overblijft onderaan het spreadsheet.
Voor alle helderheid: dit is alleen een gegeneraliserd beeld, er zijn vast uitzonderingen, maar ik ben er van overtuigd dat het systeem zo werkt.
Achilleshiel
Best 1_1_2010, kunnen we stellen dat twijfel de achilleshiel vormt van een daadkrachtige en dynamische organisatie? En hoe zit het met de ethische afweging mbt het maken van bepaalde keuzes?
Verantwoordelijkheid en procedures
Ook het feit dat niemand verantwoordelijkheid neemt is een belangrijk probleem.
In een grote organisatie neemt de hoogste baas lang niet alle beslissingen. De meeste beslissingen worden ergens lager in de organisatie genomen. Daar bestaan procedures voor. Zelfs als de hoogste baas ook wel inziet dat een bepaalde beslissing ronduit ridicuul is, dan nog zal hij zich meestal verschuilen achter die procedures. Want afwijken van de procedures schept een precedent, ondermijnt de bestuursstructuur et cetera. Op die manier kan verantwoordelijkheid voor beslissingen totaal zoekraken in een organisatie.
Nadenken
Ik heb de ervaring dat mensen bureaucraat kunnen zijn zonder dat ze echt achter hun handelen staan. Ze zijn als het ware niet een met hun handelen. Als docent sta je dagelijks volop in de picture. Alsof doen, daar red je het op de werkvloer niet mee. Evenals het ontlopen van verantwoordelijkheden.
Sturend management
Echt sturend management (populairder is de term ‘aansturen’) is uitsluitend geschikt voor laaggeschoold productiepersoneel.
Voor geschoolde mensen (soms ‘professionals’ genoemd) is geen sturing nodig, maar leiderschap. Dat wil zeggen dat je met geduld, zorg, respect en grote bereidheid tot luisteren probeert de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Alleen op die manier krijg je het beste uit alle medewerkers en is het geheel van een team stukken méér dan de kracht van alle individuen samen.
Wat leiderschap betreft: mijn mening is dat bestuurders van vrijwilligersorganisaties de beste leiders opleveren. Zij hebben geen stok van de macht achter de deur en weten toch door goed leiderschap de organisatie tot mooie prestaties te bewegen. Dat is pas echt knap!