Inleiding van Jacques Wallage op de conferentie van de PO-Raad “Bestuur aan zet” , Utrecht 12 – 10 -10
In de populistische retoriek van deze jaren spreken politici met een speciaal soort warmte in hun stem over de leraar, de politieagent en de werkers in de gezondheidszorg. En het is waar, zij geven onderwijs, hoeden onze veiligheid en als wij ziek zijn verzorgen zij ons. Ze zijn de dragers van onze publieke zorg en ze zijn cruciaal. Als het bij deze liefdesverklaring zou blijven zou ik niet van populisme spreken. Ik zou het er ook mee eens zijn. Maar de knipoog naar de werkers in de praktijk gaat inmiddels vergezeld van een zeer eenzijdige beschrijving van de rollen van anderen in onderwijs, veiligheid en zorg. Leiding geven aan de uitvoerende professionals wordt dan al snel samengevat als „bureaucratie‟ of „leemlaag‟. En mensen, die nadenken over de verbetering van de kwaliteit zijn dan functionarissen, die de uitvoerende professionals slechts van hun werk houden. En wie betaald of onbetaald bestuurlijke verantwoordelijkheid neemt voor belangrijke maatschappelijke taken moet niet raar opkijken als hij weggezet wordt als bobo, bons of -als hij die rol beroepshalve uitoefent- als zakkenvuller. Wie geen onderwijs geeft houdt de zaak maar op, de enige professionaliteit die telt is kennelijk die van de uitvoerende professional. Maar leiding geven is ook een vak. En besturen ook.
Zo goed als in de publieke ruimte de overheid steeds vaker vanuit de individuele burger wordt beschreven, waarbij negatieve duiding overheerst, zo wordt in het debat over de kwaliteit van het onderwijs het gemopper in de leraarskamer tot primaire invalshoek verheven. Die negatieve duiding van de prestaties van de overheid maken bezuinigingen op aantallen ambtenaren populair, versterkt de illusie dat bijvoorbeeld het samenvoegen van departementen veel zal opleveren en geeft politici de ruimte om (zoals in het regeerakkoord) in het onderwijs grote bedragen te bezuinigen op de kosten van overleg en bestuur, zonder dat iemand ook maar beseft welke voorzieningen dat uiteindelijk zal treffen.
Er is niets tegen – en er is alles voor – respect en waardering te hebben voor het zware werk dat uitvoerende professionals in onderwijs, veiligheid en zorg verrichten. Maar het wordt tijd voor een wat meer genuanceerde kijk op de toegevoegde waarde van het management en het bestuur. Als we het tenminste serieus menen met de noodzaak tot kwaliteitsverbetering.
Dan speelt namelijk niet alleen de individuele kwaliteit van een leerkracht, maar dan telt ook de kwaliteit van de school als geheel en van de richting, die een bestuur met de school op wil.
Twee voorbeelden uit de praktijk om dat te illustreren. Toen de basisvorming in het voortgezet onderwijs voor het eerst werd geëvalueerd, vijf jaar na de formele invoering , stelde de rijksinspectie vast dat op een derde van de scholen van een geslaagde invoering kon worden gesproken. Op een derde van de scholen was men goed op weg, de laatste een derde bakte er nog weinig van. Wat kenmerkte nu die eerste, succesvolle groep? Het bleken over het algemeen scholen te zijn, die onderwijskundig gezien, planmatig te werk gingen. Hun missie konden definiëren en in staat waren veranderingen, die van hen gevraagd werden, in te passen in hun eigen werkwijze en profiel. Anders gezegd: die scholen waren meer dan de optelsom van individuele
docenten, er waren daar naast de belangrijke capaciteiten van leerkrachten nog andere kwaliteiten in het geding, van het team is geheel, van de schoolleiding en vaak ook van het bestuur.
Ander voorbeeld. In het begin van de jaren negentig bracht ik als staatssecretaris een werkbezoek aan wat toen nog een school voor lager beroepsonderwijs heette. De inspectie was enthousiast over die school omdat daar het schoolverzuim fors was teruggedrongen. De schoolleider legde de succesformule uit: “We hebben als team afgesproken dat bij ons profiel hoort , dat we geen afwezigheid meer accepteren, goed gemotiveerde uitzonderingen daargelaten.” En wie spijbelde kwam de school tegen. Op de muren in de gang stond eenvoudig: hier wordt niet gespijbeld ! Docenten, ondersteunend personeel, ouders en schoolbestuur zetten hun schouders onder deze aanpak, staken tijd en energie in opsporing, dwongen verantwoording af en deelden sancties uit. Ieder binnen zijn eigen rol en verantwoordelijkheid. Het merendeel van het ongeoorloofd verzuim was binnen een paar maand verdwenen.
Onderwijsinnovatie en bestrijden van schoolverzuim zijn twee van de vele vraagstukken, die de rol en competentie van de individuele docent overstijgen. De betekenis van werkvloer-overstijgende processen moeten ook in andere sectoren niet onderschat worden. Zo komt het werk van de buurtagent ook alleen maar tot zijn recht als de organisatie, waarvan hij deel uitmaakt, op zijn signalen ook echt in de benen komt. Want de buurtagent hoort en ziet veel, maar de oplossing moet vaak komen van andere politiedeskundigen of andere organisaties buiten de politie. Wie een tijdje in het ziekenhuis ligt ziet in één oogopslag – hoe belangrijk de handen aan het bed ook zijn- dat de wisselwerking tussen medische, paramedische – en ondersteunende werkers cruciaal is. Er moeten foto‟s gemaakt worden, elders moet onderzoek worden gedaan, andere specialisten moeten worden geraadpleegd. Dat vraagt organisatie en daar heb je deskundigen voor nodig. Wie verantwoordelijkheden hoger in die organisaties afschildert als verspilling doet onrecht aan complexe organisatievraagstukken. Scholen, ziekenhuizen, politieposten, ze zijn onderdeel van vaak ingewikkelde netwerken, juist omdat wij van de leraar, de politieagent en de verzorgende niet alles tegelijk kunnen vragen.
Misschien dat deze benadering nog wel op enig begrip kan rekenen, ook in populistische tijden, maar hoe zit het nu met de toegevoegde waarde van het bestuur? En zeker in grote organisaties, waar ook rond dat bestuur weer staf-vorming plaatsvindt. Eén van de eerste artikelen, die ik in de jaren zeventig over onderwijs schreef ging over het schoolbestuur. Het droeg de titel “de grote onbekende in onderwijsland” . Dat is nog steeds niet veel anders.
We kunnen die vraag naar de toegevoegde waarde van het bestuur het beste onderzoeken door ons nog een beetje mee te laten dobberen op de populistische tijdgeest. Dan spoelen we vanzelf aan op strand van de waarheid…
De actuele retoriek spreekt niet alleen met warmte over de werkers. Er is ook een permanente druk om af te rekenen, misstanden aan te pakken en op meer of minder hoge toon om ingrijpen te vragen. Neutraal gezegd: er is grote belangstelling voor het leveren van kwaliteit en bij afwezigheid daarvan voor maatregelen om die kwaliteit wel tot stand te brengen. Kamerleden spreken ministers permanent aan op gaten in de kwaliteit van voorzieningen. Nu hééft de minister van onderwijs geen scholen, hij
bekostigt ze. En dat is wat anders. Maar hij wordt wel aangesproken. Hij is – zoals dat tegenwoordig heet – systeemverantwoordelijk. Op de kwaliteit van het Nederlandse onderwijs is hij aanspreekbaar. Als hij verstandig is maakt hij in zijn verantwoording een onderscheid tussen klachten, die om problemen in het stelsel gaan, bijvoorbeeld het vraagstuk van zeer zwakke scholen, en ernstige, uitzonderlijke incidenten. En hij doet er goed aan de verantwoordelijkheid voor die laatste categorie niet te zeer naar zich toe te trekken. En dan blijkt opeens één van de toegevoegde waardes van het schoolbestuur. Niet de individuele leerkracht, of de schoolleiding, maar het bestuur verantwoordt zich jegens de bekostigende instantie. Besturen beschutten – als zij hun werk goed doen – de vierkante meters van de uitvoerende professionals. Er is geen individueel contract tussen minister en leerkracht en dat is maar goed ook. De instelling wordt bekostigd onder een groot aantal wettelijke voorwaarden. En één van de taken van het bestuur is er voor te zorgen dat de gemeenschap, die het onderwijs bekostigt, waar voor haar geld krijgt. En tegelijkertijd zorgt een goed bestuur er voor, want dat is de kern van art. 23 GW, dat de overheid zich niet steeds mengt in die bestuurlijke verantwoordelijkheid. Het bestuur – en niet de minister – geeft vorm aan richting en inrichting. Alleen bij wet en voor alle scholen geldend mogen door de overheid voorwaarden worden gesteld. Ook in dat opzicht biedt het bestuur de medewerkers bescherming.
In het werven en selecteren van medewerkers, in het vaststellen van het onderwijskundig profiel voor de school, in het stimuleren van het stellen van doelen en halen er van behoort een bestuur een stimulerende factor te zijn voor ouders en professionals. In dat artikel, ruim dertig jaar geleden, schreef ik: “het bestuur heeft een bedoeling met zijn school.” En die bedoeling hoeft niet samen te vallen met de opvatting van de ouders van de dag. Het “U vraagt en wij draaien” laat te weinig ruimte voor een profiel, vanuit een gekozen identiteit, die nu eenmaal over een langere tijd ontwikkeld moet worden. Van een zekere spanning tussen die langere termijn en de wensen van de ouders van de dag, een soms kritische dialoog, hoeft niemand nerveus te worden.
Nu gebiedt de eerlijkheid hier wel vast te stellen dat het ene bestuur het andere niet is. De hier genoemde kerntaken kunnen namelijk heel verschillend worden uitgeoefend. Van een overmaat aan bestuurlijke interventies, die weinig ruimte laat voor de professionaliteit van de schoolleiding en de docenten tot een aan apathie grenzende formele – en afstandelijke houding. Dan is een bestuur niet veel meer dan de instantie, die de formulieren richting het departement ondertekent.
Diezelfde spreiding van bestuurscultuur is aanwezig in het uitoefenen van de werkgeversfunctie. Niet alleen binnen het onderwijs, maar ook bij de politie of in de zorg wordt de werkgeversrol heel verschillend vorm gegeven. Allereerst doordat in de spelregels van het besturen, de zogeheten „governance‟, vaak wordt gewerkt met directeuren-bestuurders en een Raad van Toezicht, waardoor de feitelijke werkgeversrol niet meer bij een bestuur ligt, maar in de organisatie. Als korpsbeheerder van regiopolitie Groningen voerde ik zelf alle gesprekken met individuele personeelsleden, die tot zware disciplinaire straffen konden leiden. De meeste korpsbeheerders hadden die verantwoordelijkheid aan hun korpschef gedelegeerd. Dan vervaagt het onderscheid tussen de professionals en het bestuur. En als ik het enkele keer niet eens was met het advies van mijn korpschef, dan leidde dat tot een grondig debat, waarna ik de knoop doorhakte. Personeelsbeleid is ook normstelling, zowel in relatie tot de doelstellingen van
de school als meer in het algemeen. Integriteit bijvoorbeeld, vraagt om handhaving vanuit het bestuur.
Maar de bemoeienis kan, zoals gezegd, ook te intensief zijn. Of te formeel, te zeer verschriftelijkt. Zoals in elke organisatie glippen makkelijk bureaucratische methodes van werken binnen. Dan wordt het betere de vijand van het goede. Dan stimuleert een bestuur niet, maar wordt ze een deel van het probleem dat ze tracht op te lossen.
Het zou de moeite lonen het vaak abstracte debat over de bestuurlijke schaal wat grondiger met elkaar te voeren. Besturen kunnen te klein en te groot zijn. Maar, is mijn ervaring, schaal op zich is nooit doorslaggevend. Er zijn schoolbesturen met maar één school, die wel degelijk echte verantwoordelijkheid nemen. Er zijn grote schoolbesturen, die dat ook doen, zonder in een eindeloze reeks bureaucratische interventies te vervallen. Van belang is dus de kwaliteitseisen, die aan besturen mogen worden gesteld, zowel vanuit de minister en de Kamer bezien, als vanuit de schoolleiding, docenten en ouders bezien, praktisch te vertalen. Daarbij rust een speciale verantwoordelijkheid op minister en Kamer. Want de ironie is dat in den Haag moeiteloos twee benaderingen gelijktijdig worden ingezet. Men wil minder bureaucratie voor de werkvloer, maar men vraagt wel steeds meer verantwoording. Wie wil weten hoe het met de kwaliteit gesteld is gaat meten. Want heet het dan: meten is weten. Maar waar de inspectie vroeger op de hand woog of het er goed genoeg aan toe ging in de klas is inmiddels een indrukwekkende kwantitatieve rapportage ontstaan, die natuurlijk voor een deel gevuld wordt met even zo vele vragen, die aan scholen worden gesteld. En binnen die scholen zijn het niet alleen bestuur en schoolleiding, die daar last van hebben.
Elk kamerdebat leidt tot meer interventies, elke vraag om meer inzicht tot meer verantwoording.
Ik moet denken aan een leerzame week aan het begin van mijn staatssecretariaat, in 1989. Met de Kamer overlegde ik die week over het schoolwerkplan. Verschillende kamerleden hadden gedetailleerde wensen voor wat er allemaal in dat plan moest staan. En braaf als ik toen nog was noteerde ik de wensen en probeerde consensus te bereiken. Dat leidde tot een aantal voorgeschreven uitbreidingen van dat plan. Diezelfde week bezocht ik (zoals elke week) een school. In het kamertje van de schoolleider was er koffie met een moorkop. Opeens zag ik in de boekenkast het schoolwerkplan van de school staan. Ik vroeg:”Doe je daar wel eens wat mee ?” Hij keek met olijk aan en zei: “Het wordt iedere veertien dagen afgestoft..”
Deze spanning tussen verantwoording vragen en verantwoordelijkheid uitlokken is de laatste decennia niet kleiner geworden, om het voorzichtig te zeggen.
Als we de gemakkelijke verwijten aan departement, schoolbesturen, maar ook aan schoolleiders het hoofd willen bieden zit er niets anders op dan de vraag van de “toegevoegde waarde” hardop te stellen en te beantwoorden. Als een groot deel van de schoolbesturen de resultaten van de eigen school niet of slechts zeer beperkt kent dan wordt de verantwoordelijkheid voor de prestaties van de school niet echt gedragen. Dat geldt voor alle schoolbesturen. Vragen gemeenteraden zich echt af “hoe doen onze scholen het eigenlijk?” Mij viel in Groningen op dat er veel werd gerapporteerd, maar heel weinig over echte onderwijsresultaten.
5
Als die bestuurlijke kwaliteit, die toegevoegde waarde van eens schoolbestuur vragen oproept, dan loont het de moeite „het leren besturen‟ met nog meer energie ter hand te nemen. Dan zijn kortingen op trainingen van besturen zoals nu kennelijk de bedoeling is onaanvaardbare buigingen voor de tijdgeest. Daar wordt geen docent beter van, integendeel, het zadelt ze op met besturen, die niet worden getraind voor de taken, die ze wel hebben.
Als, om een ander aspect van kwaliteit te noemen, administratiekantoren feitelijk delen van de schoolbestuurlijke verantwoordelijkheid uit oefenen, dan moet niemand verbaasd zijn als de toegevoegde waarde van het bestuur niet alle personeelsleden direct duidelijk is…
Als geld, dat bedoeld is om decentraal ingezet te worden voor scholenbouw feitelijk niet wordt uitgegeven zegt dat ook iets over de decentrale bestuurskracht.
Wie bestuurt spreekt niet alleen anderen aan op diens verantwoordelijkheid, maar moet vooral de eigen verantwoordelijkheid ook nemen.
Ik maak nog één keer een uitstapje naar de politie. Op een oudejaarsavond reed ik mee met een ME-bus. De communicatieapparatuur rammelde en de bus ook. Een van de harde werkers die nacht zei :”Daar moeten we U natuurlijk niet mee lastig vallen… maar zo kunnen we niet werken..” Op mijn vraag: “Waar denk je eigenlijk dat je een korpsbeheerder voor hebt ?” kwam slechts een schouder ophalen…
Maar aan het eind van de dag was het wel mijn verantwoordelijkheid.
Er is in onderwijs, veiligheid en zorg dringend behoefte aan een nieuwe besturingsfilosofie, waarin duidelijk wordt vastgelegd wie welke rol moet vervullen. Niemand kan de verantwoordelijkheid van een docent voor wat er in de klas gebeurt overnemen. Maar al die verantwoordelijke docenten kunnen ook niet individueel de rol vervullen, die het team heeft. Datzelfde geldt voor de schoolleider en het bestuur. Juist nu het zo wordt voorgesteld alsof de enige professionaliteit die telt die van de docent is, loont het de moeite de meerwaarde van de andere professionals en bestuurlijke vrijwilligers te benoemen, er ruimte voor te maken en er in te investeren.
Dezelfde politiek, die op hoge toon verbeteringen vraagt, zal moeten onderkennen dat een belangrijk deel van die verbeteringen niet uit de lucht komt vallen. Dat vraagt een geconcentreerde inzet vanuit verschillende verantwoordelijkheden. En dat gaat om meer dan wetten en budgetten. Dat gaat ook om bestuurlijke ruimte, om verantwoordelijkheden zoals ze er liggen te activeren. Een inzet voor kwaliteit vraagt verbeteringen naar inhoud en werkvorm in de klas, op het niveau van het team, maar zeker ook op het niveau van het management en het bestuur. Alleen een strategie, die deze verantwoordelijkheden weet te onderscheiden én aan te spreken en te organiseren zal succes boeken.
De energie en kwaliteiten van de man en de vrouw voor en in de klas zijn en blijven cruciaal. Maar het klimaat in de school, het houvast dat planmatig werken kan bieden, de zorg voor personeel, materiaal en gebouw, kortom: het richten van de organisatie op het behalen van betere resultaten behoort tot de randvoorwaarden om docenten te laten slagen. Die meerwaarde komt niet vanzelf en is geen gegeven. Hij moet worden waargemaakt: ieder op z‟n plek, ieder in zijn rol !
Als
er iemand zijn mond moet houden over onderwijs dan is Jacques wel.
Wie kwam er eigenlijk op het idee om hem bij de PO-raad uit te nodigen?
‘Wie kwam er op het idee om hem te nodigen?’
Wallage werd uitgenodigd door het ‘Projectbureau Kwaliteit’ van de PO-raad om te spreken voor de conferentie ‘Bestuur aan Zet’, zie
www.poraad.nl/index.php?p=19641&nieuws_id=570441 .
“Ruim 350 bestuurders, algemeen directeuren, bovenschools managers en voorzitters van colleges van bestuur bezochten de dag.”
“Het sturen op onderwijskwaliteit stond centraal tijdens de conferentie.”
Mislukte poging…
….om ze een hart onder de riem te steken.
Want ze zitten zo in de verdrukkng:-(
Wallage lijkt BON te lezen…..
In al de vele jaren dat ik in het onderwijs zit heb ik de verschuiving voorbij zien komen van de rector met zijn twee secondanten (conrectoren) naar de schoolbesturen en de hele door hen in het leven geroepen bureaucratie.
Daar is het onderwijs geen sikkepit mee opgeschoten.
Als je het stukje van Wallage leest, echt geschreven vanuit de bestuurder, lijkt het er niet anders op dan dat hij zijn straatje staat schoon te vegen.
Daarbij maakt hij een fiks aantal inschattingsfouten.
Hij looft de besturen die met hun chantagebeleid inzake de schooluitval successen boekten in plaats van de docenten te prijzen die met hun klassikaal onderwijs de leerlingen bij de les wisten te houden.
Citaat: De inspectie was enthousiast over die school omdat daar het schoolverzuim fors was teruggedrongen. De schoolleider legde de succesformule uit: “We hebben als team afgesproken dat bij ons profiel hoort, dat we geen afwezigheid meer accepteren, goed gemotiveerde uitzonderingen daargelaten.”
En hij prijst de scholen die de bureaucratie bevorderden.
Citaat:”Het bleken over het algemeen scholen te zijn, die onderwijskundig gezien, planmatig te werk gingen. Hun missie konden definiëren en in staat waren veranderingen, die van hen gevraagd werden, in te passen in hun eigen werkwijze en profiel.)
We weten het nog, de schoolwerkplannen, de stapels papier, de contrôle, het wantrouwen.
Het zijn maar twee voorbeelden.
Wie bepaalt de richting die een school opgaat?
Citaat:”Het wordt tijd voor een wat meer genuanceerde kijk op de toegevoegde waarde van het management en het bestuur. Als we het tenminste serieus menen met de noodzaak tot kwaliteitsverbetering.
Dan speelt namelijk niet alleen de individuele kwaliteit van een leerkracht, maar dan telt ook de kwaliteit van de school als geheel en van de richting, die een bestuur met de school op wil.”
In het verleden waren dat de docenten aangestuurd door de eindexamentermen die de overheid had vastgesteld.
Nu is er een kleilaag tussengekomen die de docenten dat recht en die bevoegdheid heeft ontnomen, waardoor de docent tot slaafje is gemaakt, met als gevolg en met terugwerkende kracht minder bevoegheden, minder aanzien en lagere salarissen.
Haagse noodzaak tot kwaliteitsverbetering 2
Sure, de individuele kwaliteiten van een leerkracht – ‘de uitvoerende professional’ -, worden hoog geprezen maar worden geperst in centraal ingevoerde kwaliteitsverbeteringen [sic] in de vorm van basisvorming, tweede fase, WSNS, CGO enzovoort. Een goede school(bestuurder) is een school(bestuurder) die dat begrijpt. Gelijke monniken, gelijke kappen, waarbij de ‘monniken’ de ‘uitvoerende professionals’ zijn.
De ‘uitvoerende professionals’ – een oorspronkelijke achterban van Wallage’s partij – maken inhoudelijke en praktische bezwaren. Populisme. Het zou niet mogen. Waar waren overigens de vakbonden bij de onderwijshervormingen?
De partij heeft stuivertje gewisseld en is deze achterban vergeten. ‘Historisch materialisme’, weet u wel. Het eenzijdige streven naar democratisering van het onderwijs heeft een negatieve invloed op het te bereiken niveau gehad. Vroeger stond de verheffing van het volk centraal. Waar is Von Humboldt – ‘Bildung’ – gebleven? Te liberaal? Ik probeer de gedachtegang te volgen. Waar ideologieën mensen onderwijskundig kunnen brengen…
Bevindt Beter Onderwijs Nederland zich in het populistische kamp? Bien étonnés de se trouver ensemble. 😉
Haagse noodzaak tot kwaliteitsverbetering
“Er is niets tegen – en er is alles voor – respect en waardering te hebben voor het zware werk dat uitvoerende professionals in onderwijs, veiligheid en zorg verrichten. Maar het wordt tijd voor een wat meer genuanceerde kijk op de toegevoegde waarde van het management en het bestuur. Als we het tenminste serieus menen met de noodzaak tot kwaliteitsverbetering. Dan speelt namelijk niet alleen de individuele kwaliteit van een leerkracht, maar dan telt ook de kwaliteit van de school als geheel en van de richting, die een bestuur met de school op wil.”
“… Toen de basisvorming in het voortgezet onderwijs voor het eerst werd geëvalueerd, vijf jaar na de formele invoering , stelde de rijksinspectie vast dat op een derde van de scholen van een geslaagde invoering kon worden gesproken. Op een derde van de scholen was men goed op weg, de laatste een derde bakte er nog weinig van. Wat kenmerkte nu die eerste, succesvolle groep? Het bleken over het algemeen scholen te zijn, die onderwijskundig gezien, planmatig te werk gingen. Hun missie konden definiëren en in staat waren veranderingen, die van hen gevraagd werden, in te passen in hun eigen werkwijze en profiel.”
De elitaire gelijkheidsdenker
Ik ben nog lang niet klaar met mijn kritiek op de rede van Wallage. Maar ik voel me wel diep beledigd door de minachting die hij in de volgend passage voor de ouders toont:
““het bestuur heeft een bedoeling met zijn school.” En die bedoeling hoeft niet samen te vallen met de opvatting van de ouders van de dag. Het “U vraagt en wij draaien” laat te weinig ruimte voor een profiel, vanuit een gekozen identiteit, die nu eenmaal over een langere tijd ontwikkeld moet worden. Van een zekere spanning tussen die langere termijn en de wensen van de ouders van de dag, een soms kritische dialoog, hoeft niemand nerveus te worden”.
Ik had direct een associatie met een uitspraak van vroeger tijden (die gelukkig nu niet meer kunnen omdat ze nergens op slaan) “Je kunt negers geen verantwoordelijke functies geven want ze leven van dag op dag; zodra ze hun loon binnen hebben doen ze niets meer en ze gaan pas aan weer aan het werk zodra hun geld op is”. Wat zegt Wallage tegen de ouders?: Je mag je niet met het bestuursbeleid bemoeien want je kunt alleen maar vluchtige opvattingen verkondigen die na een paar dagen alweer betekenisloos geworden zijn. Dat “alleen” heeft hij natuurlijk niet expliciet gezegd maar de tegenstelling die hij uitspreekt en het feit dat hij verder nergens anders in zijn verhaal ouders als competente meebeslissers noemt maakt dat hartstikke duidelijk.
Seger Weehuizen
Vlaanderen
In Vlaanderen maken scholen reclame wanneer een groot percentage van de afstuderende scholieren slaagt voor hogere studies.
Wedden dat ook de Nederlandse ouders zulke cijfers interessant zouden vinden en dat de Nederlandse ouders er dan helemaal geen moeite mee hebben wanneer de school streeft naar een zo’n positief mogelijke uitkomst op de lange termijn?
Oogstseizoen
Citaat:”Onderwijsinnovatie en bestrijden van schoolverzuim zijn twee van de vele vraagstukken, die de rol en competentie van de individuele docent overstijgen.”
Raar dat Wallage dat vindt.
Blijkbaar niet in de tijd (decennia, eeuwen) voordat de heer Wallage in beeld kwam.
Vanaf de zeventiende eeuw regelde de directeur of rector met zijn docenten zowel onderwijsverbetering alsook het schoolverzuim, ook in de oogstseizoen.
Daar waren geen managers voor nodig.
Agent = docent
Citaat:”De betekenis van werkvloer-overstijgende processen moeten ook in andere sectoren niet onderschat worden. Zo komt het werk van de buurtagent ook alleen maar tot zijn recht als de organisatie, waarvan hij deel uitmaakt, op zijn signalen ook echt in de benen komt. Want de buurtagent hoort en ziet veel, maar de oplossing moet vaak komen van andere politiedeskundigen of andere organisaties buiten de politie.”
De deskundigheid wordt door Wallage aan de docent ontnomen.
Agent en onderwijs
Heeft de overheid een structureel begrotingstekort – met de komende bezuinigingen zeker – of spelen gemaakte keuzen ook een rol?
Vanwege bezuinigingen worden meer éénstrepers op straat gezet. Het beroep devalueert. Er wordt geklaagd dat ‘ze’ niets kunnen. Opleidingsmogelijkheden zijn vanwege de bezuinigingen schaars, dan wel van lagere kwaliteit. Extra (bureau)management dient deze situatie in beheer te nemen. Er wordt een prestatieloon – bonnenquotum – ingevoerd. Indien het (bureau)management niet duidelijk is, kan er een verdeel- en heersspel ontstaan. Eigen verantwoordelijkheid van de agent kan door bijkomende bureaucratie worden ontmoedigd.
De gedecentraliseerde overheidssector, zoals in onderwijs en zorg, lijkt aan een soortgelijk fenomeen te lijden. Speelt de decentralisatie een rol?
De trend in de samenleving gaat richting ZZP’ers: mensen die ondernemend en verantwoordelijk zelfstandig hun beroep uitoefenen – of dit nu een eigen keuze is dan wel door de nood der omstandigheden is geboren.
Hier wringt het tussen overheids- en marktsector. In de marktsector kent men ook schaalvergroting en bureaucratie, maar met een andere dynamiek lijkt het.
De bekende truc….
Citaat:”Scholen,( ziekenhuizen, politieposten, ze) zijn onderdeel van vaak ingewikkelde netwerken, juist omdat wij van de leraar(, de politieagent en de verzorgende) niet alles tegelijk kunnen vragen.”
We maken het moeilijker dan het is (ziekenhuizen uitgesloten), om onze eigen positie, macht en salarissen te rechtvaardigen.
Wet van Parkinson
Wet van Parkinson: “Work expands so as to fill the time available for its completion” (1955).
“Parkinson stelde vast dat de omvang van het Britse imperium afnam terwijl het ambtelijk apparaat van het Britse imperium in omvang toenam. De oorzaak hiervan was volgens Parkinson tweeledig:
– Een manager wil, in plaats van meer rivalen, meer ondergeschikten.
– Een manager creëert werk (ze houden elkaar bezig).
Parkinson nam waar dat het aantal mensen in een bureaucratie, onafhankelijk van het werkaanbod, met 5-7% per jaar toeneemt zonder dat hiervoor een logische verklaring voor te vinden was.”
Hier en hier.
Doorredenerend
En als er teveel werk is voor de beschikbare tijd dan stoot je jaarlijks 5-7% van je taken af.
Omgekeerde volgorde…
Citaat:”Juist nu het zo wordt voorgesteld alsof de enige professionaliteit die telt die van de docent is, loont het de moeite de meerwaarde van de andere professionals en bestuurlijke vrijwilligers te benoemen, er ruimte voor te maken en er in te investeren.”
Een dienende functie met lage salarissen, maar op de eerste plaats een grote schoonmaak.
Hetgeen in de alinea’s hieraan voorafgaand wordt besproken, lijkt duidelijk op een betoog van een spreker met tunnelvisie. Hij zou eens een school moeten bezoeken.
Strategie….en fout in het betoog….
Citaat:” Een inzet voor kwaliteit vraagt verbeteringen naar inhoud en werkvorm in de klas, op het niveau van het team, maar zeker ook op het niveau van het management en het bestuur. Alleen een strategie, die deze verantwoordelijkheden weet te onderscheiden én aan te spreken en te organiseren zal succes boeken.”
En wederom de omgekeerde volgorde.
‘Strategie’ suggereert dat het schoolbestuur dat de ‘verbeteringen naar vorm en inhoud’ zou moeten aanzwengelen.
Maar zij zijn de deskundigen niet, dat zijn de docenten.
En daar zit precies de fout in het betoog van Wallage, de oud- staatssecretaris, die ooit de bedoeling heeft gehad ons geliefde gymnasium af te schaffen.
nog veel werk
met het indienen van dit relaas wilde ik aantonen dat er nog veel werk te verzetten valt voor ons BONners. Naar mijn idee worden we wel gelezen maar nog onvoldoende gehoord. De manier van denken van bestuurders is nu niet bepaald getuigend van reflectie op eigen handelen. Hoe vaak zullen deze mensen scherp gehouden worden in een gesprek? Niet onder gelijken, lijkt uit dit verhaal. Wie zal het wagen als ondergeschikte de boodschap over te brengen?
Er is nog veel te doen.
ouders ontwaakt!
Ja, Wallage is naar bovengenoemde bijeenkomst gekomen om de managers en de bestuurderen te laten horen wat ze graag horen wilden en het is duidelijk dat hij en zijn toehoorders daarbij aan BON dachten. BON werd weliswaar niet met name genoemd maar dat zou niet slim zijn want als je een naam noemt geef je de genoemde een status en erken je zijn belangrijkheid. Ook Naming en blaming is niet verstandig als je weet dat je tegenstander gelijk heeft. Wallage en zijn PO-ers hebben dus veel van BON of minstens over BON gelezen. En de OP-ers weten verdomd goed dat het onderwijs best zonder hen kan en zij belang hebben bij niet al te hoog opgeleide leraren die door hen gepamperd (moeten) worden. Hoe meer matige leraren, des te moeilijker wordt het om de oude toestand te herstellen. BON stelt de oude structuur van de goed opgeleide leraar die grote verantwoordelijkheid krijgen tegenover die van matig opgeleide leraren die begeleid moeten worden. De OP-ers weten verdomd goed dat als BON zijn zin zou krijgen zij overbodig geworden zijn of leraarhulpjes i.p.v. leraarstuurders zouden worden. De hiërarchische pyramide zou op zijn kop gezet worden. Ik zie, mos, daarom niet in waarom een ondergeschikte (daar bedoel je waarschijnlijk de leraar op de werkvloer mee) zijn positie en zijn baan op het spel zou moeten zetten om zijn meerdere “op scherp” te zetten. Als de leraren op de werkvloer iets willen bereiken zullen ze zich moeten organiseren. De kunst is om de OUDERS in opstand te laten komen. Wallage verafschuwt de ouders en denkt dat zij hun kinderen het liefst naar het VWO sturen om over hen op te scheppen. Maar, helaas, veel ouders bemoeien zich alleen maar met de school om de problemen van hun kind van dat moment op te lossen. Op dat punt heeft Wallage niet helemaal ongelijk.
Seger Weehuizen
De kleilaag was contraproductief
Het Gymnasium van vóór de Mammouthwet dat ik gevolgd heb zou van mij gerust zoals het was hebben mogen voortbestaan. De HBS die ook even als het Gymnasium tot het Grotius College hoorde was ook OK. Ik had graag gezien dat ook mijn kinderen het Gymnasium van vóór de Mammouthwet hadden kunnen volgen. Als het Gymnasium en de HBS zoals ze waren, dus zonder een kleilaag van bemoeials, waren blijven bestaan en de kwaliteit van de leraren zou hoog zijn gebleven zou het VWO er nu beter voorstaan dan op dit moment het geval is.De leerlingen zouden meer weten en kunnen. Voor het VWO heeft het ontstaan van een kleilaag dus alleen maar nadelen gehad. En laat Wallage nu niet zeggen dat de leerling veranderd is en daarom het onderwijs moest veranderen. VWO-leerlingen zijn niet dermate zwakbegaafd dat ze zich niet aan de omgangsvormen van een ouderwetse school zouden hebben kunnen aanpassen. En de mogelijkheid om op te stromen is door latere ministers weer ongedaan gemaakt door de scherpe tweedeling in HAVO/VWO en VMBO.
De vroegere VWO-leraren hadden helemaal geen leiding nodig. Ze waren meestal goed in het vak dat ze onderwezen en met hun akademische achtergrond waren zij meestal wel in staat om zelf hun lessen adaequaat te verzorgen. Maar ook onderwijzers hadden (naast didaktische training) een goede opleiding in rekenen en taal en algemene ontwikkeling achter de rug en konden daardoor meestal zeer goed op eigen kracht lesgeven. Met een zero tolerance beleid tegen leerlingen die de zaak willen verzieken zou het onderwijs meer gebaat geweest zijn dan met “de toegevoegde waarde van management en bestuur”
Seger Weehuizen
Hiërarchimachia
Dat hele verhaal van Wallage over bestuur en raad van toezicht wordt irrelevant zodra het mogelijk wordt om kleine gespecialiseerde scholen op te richten die leervijandige (= niet leerwillige) en lessaboterende leerlingenweg mogen sturen. Om die leerlingen terug in het gareel te brengen zouden aparte organisaties ingesteld moeten worden die los van de toeleverende scholen staan en grotendeels werken. Een aantal leraren zou dan een maatschap in het leven kunnen roepen dat een subsidiabele school opricht. Als dat voor die leraren financiële risico’s met zich mee zou brengen wordt dat voor de overheid eveneens een aanvaardbaar risico. Maar helaas, we zien dat in de ziekenhuizen de specialistenmaatschappen afgebroken worden zodat ze tot het personeel van een grote organisatie gaan behoren. Managers kunnen blijkbaar nog steeds overal hun macht uitbreiden.
Seger Weehuizen
Over management gesproken…
www.geenstijl.nl/mt/archieven/2010/10/column_aegon_en_nationale_nede.html#more
Ik kreeg de rillingen over mijn rug terwijl ik dit las, ik werd letterlijk overmand door woede.
Ik ga me niet uitspreken over die maatschappen, ik begrijp dat specialisten zich voor veel geld inkopen in zo’n maatschap en in ruil hiervoor in een ziekenhuis hun werk kunnen doen onder goede omstandigheden tegen goede arbeidsvoorwaarden. Ik vermoed dat de specialisten meer verdienen dankzij zo’n maatschap aangezien een vertegenwoordiging van een grote groep specialisten meer leverage heeft dan een enkele specialist.
Mogelijk zouden ze ook best wel wat minder kunnen verdienen voor sommige specialismen maar ik vind het wenselijk dat medische specialisten een hoger salaris blijven krijgen dan wat je in de meeste beroepen verdient, om de doodeenvoudige reden dat je hierdoor ook beter personeel kan aantrekken aangezien meer studenten zo’n specialisme willen volgen en de opleiding dus de betere kandidaten kan selecteren.
Ik zou liever hebben dat we als Nederlanders niet langer pikken dat onze managers zichzelf en hun collega-managers (ik heb het hier over de toplaag) zo verrijken. Een salaris van 2 miljoen Euro voor de baas van de vroegere PTT, schandalige bonussen (meer dan 100% van het extreem riante jaarsalaris) voor een verzekeringsbedrijf wat notabene gered is dankzij de belastingbetaler, een salaris van vele tonnen omdat je een willekeurig perifeer bejaardentehuis aanstuurt…
Vragen jullie je ook af wanneer je weer die maandelijkse premie van +€100 overmaakt voor je medische verzekering waar al dat geld blijft. En dan moet je nog akkoord gaan met het betalen voor flauwekul als homeopathie en ´de pil` omdat je anders geen ´aanvullende` verzekering krijgt.