Het BON noemt als een van de actiepunten: ‘Het management moet in dienst staan van het primaire proces’. Deze aanbeveling verdient analyse en verdieping. Wat is er aan de hand met het managen en besturen? Geldt deze eis alleen het onderwijs?
Voor het onderwijs ben ik een zijinstromer, maar ben bedrijfskundig opgevoed en heb dertig jaren als bedrijfskundige gewerkt. In die tijd heb ik honderden managers en duizenden
medewerk(st)ers gehoord. Daartussen zaten nogal wat onderwijsinstituten, heb titels gemaakt als ‘van fusie naar ruzie’.
Naar mijn beleving is het moderne managementdenken zo’n vijfentwintig jaar geleden feitelijk ingevoerd. Wat werd er toen gezegd? Wat een manager doet (sturen), staat los van het primaire proces. Managen op zich is een vak. Zelf heb ik zo meegemaakt dat een manager van de huisvuildienst met succes een sociale dienst ging runnen. Een manager hoeft niet van inhoud te weten. Dit denken heeft zich breeduit genesteld in westerse samenlevingen.
In theorie klopt de stelling van ‘managen is een vak’ wel, maar in de praktijk heeft die stelling breeduit als smoes gewerkt om inhoudelijke betrokkenheid te lozen. Onder het mom van managementverantwoordelijkheid (alleen het woord al) wordt het hele inhoudelijke waardenstelsel als dat van het onderwijs op een verhulde manier overhoop gehaald. In de praktijk verbreekt het (be)sturen de relatie met de inhoud. In de praktijk wordt er in veel grote organisaties nauwelijks op inhoud gestuurd, dat geldt niet alleen het onderwijs. Kijk bijvoorbeeld maar naar agenda’s van colleges van bestuur, daar staan nauwelijks inhoudelijke punten op. Het invoeren van het moderne management in grote organisaties als de grote ROC’s, Hogescholen heeft bijna altijd geleid tot het omhelzen van procedurele en financiële gerichtheid. De laatste heeft geleid tot beheerskramp en daarmee tot naar-binnen-gerichtheid. Dat is allemaal ten koste gegaan van de liefde voor de inhoud, voor de liefde die de medewerkers bezielt, van de betrokkenheid op klanten.
Managers die bewust op inhoud (be)sturen zijn met een kaarsje te zoeken. Vanwege het opgelegde team- en overheaddenken blijken medewerk(st)ers er vooral voor elkaar te zijn, niet voor de klant. Op deze manier heeft het managementdenken de overheid en het bedrijfsleven opgescheept met zinledige, niet op de inhoud, niet op het primair proces betrokken organisaties. De opvatting van lege (be)sturing laat zich uitstekend verbinden met het gebrek aan dienstvaardigheid. Veel grote organisaties als de overheid willen niet luisteren, zelfs niet horen. Die zien het managen los van de inhoud. Nogmaals, dat ligt aan de opvattingen die onder het moderne managementdenken verscholen zitten: managen is een vak, staat los van de inhoud.
De effecten van inhoudsloze, niet met het primair proces verbonden sturing zijn rampzalig voor de dienstvaardigheid van veel grote organisaties en instituten. Nogmaals, niet alleen wat bestuurders in grote organisaties doen is zinledig, dat betreft ook wat managers doen. Immers, het stamhoofd is er kennelijk niet voor de stam, het management staat kennelijk niet in dienst van het primaire proces.
Dat stelt allereerst de vraag van: wat dient het management dan wel? Van de vijfhonderd bestuurders/managers/leidinggevenden die ik in mijn bedrijfskundige rol de afgelopen vijftien jaar gehoord heb, geven er hooguit vijftig aan dat zij actief sturen op inhoud, op maatstaven die gestoeld zijn op wat klanten graag willen. Dat betekent dat negentig procent van de (be)stuurders, niet bewust sturen op inhoud, niet bewust sturen op wat klanten willen.
Wat doen ze dan wél? Als managers aandacht hebben voor het sturen is die doorgaans gericht op de voortgang. Nogmaals, er worden in grote organisaties veel met dozen geschoven, maar er wordt nauwelijks bewust op inhoud gestuurd. Ook opvallend in de tijdsbesteding van (be)stuurders is dat er vrijwel geen tijd wordt vrijgemaakt voor evaluatie, vernieuwing, bezinnen, nadenken. Het stamhoofd is er dus niet voor de stam, het management staat kennelijk niet in dienst van het primaire proces.
Dat stelt vervolgens de vraag van: wat is het effect van het niet dienen van het primaire proces? Het effect van inhoudsloze aansturing is dat de dienstvaardigheid van grote organisaties van binnenuit bezien eigenlijk ongelooflijk laag ligt. Ik heb vele duizenden medewerk(st)ers van grote organisaties de afgelopen vijentwintig jaar onder andere gevraagd wat ze eigenlijk doen. De conclusie uit de antwoorden is dat de klantwaarde van wat medewerk(st)ers feitelijk doen, extreem laag ligt: niet meer dan vijftien procent van het werk is direct en productief op klanten gericht. Die vijftien procent klantwaarde geldt ook voor de grote ROC’s, hooguit vijftien procent van de beschikbare aandacht gaat feitelijk naar doelgerichte interactie met leerlingen.
Deze klantwaarde meet in feite de dienstvaardigheid van binnenuit. De niet-dienstvaardige vijfentachtig procent van het werk bestaat uit beheer, administratie, ondersteuning, overhead. Veertig tot zestig procent van het werk bestaat uit overhead: management, staf en ondersteuning. Dit beeld is voor grote ROC’s en grote Hogescholen zeer herkenbaar.
Kortom, in grote organisaties nemen medewerk(st)ers de telefoon van de klant niet op omdat ze met beheersmatige en administratieve dingen bezig zijn of ze houden elkaar bezig: ze overleggen en vergaderen, ze zijn met rompslomp en ellenlange procedures opgezadeld. Het is voor veel grote organisaties, waaronder de grote ROC’s en Hogescholen normaal geworden om volstrekt nutteloos te zijn. De vaak cynisch gekleurde centrale waarde is een inhoudsloze maskerade, gericht op beeldvorming en op maatschappelijk aanzien. Het meest nare effect is dat nutteloos (be)sturen leidt tot een nutteloze samenleving. Er is echt een ‘Umwende’ nodig, de inhoud, het onderwijs, hoort weer centraal te staan.
Mijn conclusie is dat ons BON volstrekt gelijk heeft met haar actiepunten, voor de helderheid scherp ik de relatie manager-professional wat aan:
– Minimaal tachtig procent van het onderwijsbudget moet gaan naar het primaire proces.
– Het management moet in dienst staan van het primaire proces. Dat komt tot uiting in de waardering: het salaris van managers en bestuurders ligt lager dan dat van de professionals (onderwijsgevenden).
– Zeggenschap over de inrichting en sturing van het onderwijs binnen de instituten moet liggen bij de professionals (leraren en docenten).
– Het onderwijs behoeft bestuurders en managers met een uitgesproken inhoudelijke profes.
– De klantwaarde van het onderwijs (de aandacht voor effectieve interactie met leerlingen) hoort meer dan vijftig procent te zijn van de totale aandacht.
erg interessant
Erg interessant CC. U snijdt zaken aan die nauwgezet overdenken waard zijn.
Ik herinner me inderdaad het eerste bedrijfskunde- en/of bestuurskundeboek ongeveer 25 jaar geleden te hebben gelezen en dat ik toen dacht: dat kan ook op 10% van het gebruikte papier en dan zou het duidelijker zijn. Dit is een eerste reactie.
Willem Smit
Tien procent
Beste Willem,
Bedankt voor uw reactie. Ervaar ik als een warme douche. Ik probeer dertig jaar advieservaring samen te vatten, in te dikken en te verbinden met waar ik nu mee bezig ben. Ik stapte uit het adviesvak omdat ik geen zin meer had om bureaucraten overeind te houden, ik heb de kansrijken ingeruild voor de kansarmen. Komt meer overeen met mijn geloof en mijn maatschappelijk bewustzijn. Overigens, stelt u eens voor wat er gebeurt als professionals meer gaan verdienen als managers? Zou er tien procent van de managers op hun plek blijven?
groet, CC
Bijzonder goed stuk!
Ik heb dit geboeid gelezen. Ik heb mij inderdaad al eens afgevraagd waarom vrijwel nergens meer de telefoon wordt opgenomen, enfin… precies alles wat u beschrijft.
Wat ze dan wél doen komt eigenlijk het meest in de buurt van zelfbevrediging. Alleen lijkt men er minder plezier aan te beleven.
Plezier
Hallo S.Stevin,
Bedankt voor uw reactie! Uit de laatste tevredenheidsmeting binnen de megaorganisatie waar ik deel van uitmaak blijkt dat het hoger management in de ogen van het onderwijsgevend personeel een 5,4 scoort (bij onze afdeling gemiddeld een 4,3). Als je als leerling een 5,4 scoort wat gebeurt er dan? Precies!
Merkwaardig genoeg was de tevredenheidsscore incl. ondersteunend personeel een 5,9! Het cijfer van 5,4 hoor je dus nooit noemen door het hoger management. Vraag: waartoe dient het ondersteunend personeel? Wie ondersteunt die eigenlijk? Antwoord: zelfbevlekking?
groet,
Corneille Colombe
Management
De vraag is feitelijk: hoeveel slecht management kan een goed product en productieproces eigenlijk verdragen en hoeveel goed management heeft zij nodig?
Procesbeheersing is een doel op zichzelf geworden. Managementopleidingen generen allemaal dezelfde managementprocessen en oplossingen. Ondernemers vind je er niet meer onder, creativiteit is ver te zoeken en natuurlijk overwicht wordt als niet relevant gezien. Bijna alle beroepsopleidingen werken met dezelfde Plannen van Aanpak. Dit procesbeheersinginstrument wordt abstract aangeboden bij de competentie organiseren. Een kunstschilder maakt geen schijn van kans meer in dit soort opleidingen. Zaken op gevoel uitvoeren ofwel gebaseerd op talent gaat niet meer want je moet het kunnen beschrijven ongeacht het resultaat. We generen op deze wijze voetbaltrainers die nooit gevoetbald hebben en er ook geen talent voor hebben, maar er wel goed over kunnen spreken en vooral schrijven. Deze trainers organiseren het voetbal spelletje helemaal kapot. Je hebt een taak en een uiterst complex systeem wat leidt tot een niet aan te zien 1-0 partijtje vanwege de financiële belangen. De creatieve voetballer wordt in het systeem opgesloten c.q. afgericht.
Of management los kan staan van de inhoud is afhankelijk van het niveau. Ik zou zeggen dat het op strategisch niveau enigszins mogelijk is maar op tactisch niveau of lager zeker niet.
Laat de werknemers, in het onderwijs, formuleren wat zij niet zelf kunnen en waarvoor zij dus management nodig hebben i.p.v. andersom ,hetgeen ook recht zou doen aan de term professionele organisatie. Hier kunnen dan de mamanagers bij gezocht worden en dit bij voorkeur in tijdelijke aanstellingen.
Bezieling
Beste Corgi,
Natuurlijk, het stamhoofd is er voor de stam, de manager is er voor de professionals. Wat mij betreft geldt ook voor de strategische managers dat ook zij bezield behoren te zijn door de inhoud. De hogere onderwijsmanagers zouden – als zij middenin de nacht wakker worden gemaakt – het onderwijs, de vakinhoud en het leren voorop in de mond moeten hebben. Ze zullen er beelden bij behoren te hebben die de verbondenheid met het onderwijs uitstralen. Het vervelende is dat ik dat te weinig binnen het onderwijs heb gezien, inhoudelijk bezielde managers. Managers zijn daarentegen doorgaans met hun positie bezig, alles wat ze doen heeft met de handhaving c.q versterking van hun positie te maken. Ze gaan naar vergaderingen niet om te delen, maar om hun grenzen te bewaken. Medewerk(st)ers zijn er om hun positie te onderstrepen, de stam is er voor het stamhoofd. En dat heeft hele nare effecten voor de vakinhoud,
groet, Corneille
Liefde voor het vak
Liefde voor het vak is hier het kernbegrip. De beroepsbestuurder ziet in een organisatie een middel om zijn persoonlijke doelstellingen te realiseren. Verder heeft hij er niets mee. Het ontbreekt volledig aan affiniteit voor wat er in het primaire proces gebeurt. Vandaag is het ICT, morgen is het Inholland, als je maar voorop mag lopen als Maxima op bezoek komt.
Wat zo’n manager nodig heeft zijn scoringspunten zoals groter of het grootste of meer winst of een opvallend gebouw etc. Hiermee kun je wat op het golfterrein. Meer subsidie voor het vak … doet in de kantine echt helemaal niets. Veel te vaak zie ik zelfs minachting voor de werkvloer in de ogen van deze bestuurders. Dit voor zowel de activiteiten als voor de mensen, die domme schaapjes.
Eerst met je voeten in de modder en dan een tijdelijke bestuursfunctie met in het hart alleen goed onderwijs, dat zijn de mensen die we zoeken. Net zoals in ziekenhuizen zou je naast een onderwijsdirecteur een economisch directeur kunnen hebben op voorwaarde dat ze veel ruzie maken samen.
Mooi stukje CC
Het mooiste voorbeeld van managen zonder inhoud is natuurlijk VNU van een paar jaar terug. Die verkochten alles in het bedrijf, behalve de naam en de beursnotering en kochten vervolgens twee andere bedrijven op die onder de naam VNU en met de beursnotering van VNU (en met de oude raad van bestuur van VNU) verder gingen.
Een van de vele voorbeelden
Ik herinner mij opeens weer de ontmoeting met een vrolijk babbelende vrouw van begin 30 jaar oud, genre vlot RTL meisje.
Al pratend bleek dat zij ‘projectmanager’ was bij kustverdedigingsprojecten. Zand opspuiten, stromingen analyseren, etc. Typisch werk voor exactelingen en techneuten dus.
Tot mijn stomme verbazing had ze geen enkele opleiding die daarmee ook maar in de verste verte verband hield.
Dit gansje was dus de baas over een groot aantal ingenieurs en andere techneuten die haar stuk voor stuk vele malen in de zak konden steken.
Toen ik haar mijn verbazing hierover kenbaar maakte zei ze dat dat geen enkel probleem was bij het leiding geven.
Ze moest zich even inwerken, en dan liep het wel.
Haar vorige project, ik heb niet meer onthouden wat het was, hield ook niet het geringste verband met datgene wat ze nu onder handen had.
Als de overheid haar zaakjes zo organiseert mogen we erg blij zijn als de Deltawerken het nog een paar jaar houden.
ok… nog één voorbeeldje
In een vergadering waar iedereen elkaar kende, behalve de twee externen die ons op de hoogte zouden komen brengen van hun geweldige plannen, worden eerst uitgebreid kennismakingspelletjes gehouden. Eerst twee aan twee en dan nog een keertje plenair, je kent het waarschijnlijk wel.
Bij het plenair voorstellen zei het jonge hulpje van de geraadpleegde goeroe dat ze graag adviseur wilde worden.
In mijn naiviteiot vroeg ik waarover ze wilde adviseren. “Ach” sprak ze, “dat maakt me helemaal niets uit hoor”.
Je vergeet het belangrijkste
Beste Corneille,
Je vergeet volgens mij het belangrijkste: breeduit ruimte voor kennisoverdracht! Jouw ondersteuning van de BON beperkt zich tot de rol van de manager.
Het belangrijkste is (vak)inhoud
Sorry Hinke,
Ik heb het kennelijk niet goed uitgelegd. Als ik het over inhoud heb bedoel ik vakinhoud. Ik constateer hooguit 15% aandacht voor interactie tussen leerling en leraar en ik wil dat graag verhoogd zien naar minimaal 50%. Minimaal de helft van de aandacht voor leerlingen bestaat uit het overdragen van inhoud en dat betekent volgens de eindtermen waar wij op het ROC mee werken dat we aandacht geven aan
– vakinhoud,
– sociale vaardigheden en
– bestuurlijk/organisatorische vaardigheden.
Als inhoud minder dan de helft uitmaakt van het totaal, moet je het eigenlijk ook geen school meer noemen. Ik heb onder het kopje Motivatie al uitgelegd dat drie collega’s de vakinhoud doen, twee collega’s de sociale vaardigheden en ik sta zelf voor de organisatorische vaardigheden. Vakinhoud heeft bij ons de primaat, krijgt het meeste aandacht. Deze zes professionals voeden samen 150 N1/N2-leerlingen op. De slogan is: alleen kun je het misschien niet, maar samen kunnen we het wel’. Ik wil dus de aandacht voor de kennisoverdracht met een factor 3,3 vermenigvuldigen, daar kunt u niet tegen zijn. Het management staat dit in de weg en terecht noemt BON dit als item: het management dient het primair proces.
collegiale groet, Corneille
Erg interessant
Bijzonder interessant stuk dat me onmiddellijk deed denken aan de beroemde uitspraak van Upton Sinclair:
“It is difficult to get a man to understand something when his salary depends on his not understanding it.”
BON zit vol met scherpe geesten. Dat geeft veel vertrouwen.